讓大眾小眾都買單的單一顧客分析法 / 西口一希(2020)

  • Author - 西口一希
  • Translated Title - たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング
  • ISBN - 9789865072223
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Quotes

P&G 轉型

二〇○○年三月,P&G的股價一口氣暴跌了三○%以上,發布了盈利預期下修的警告。暴趺的前幾年,該公司為了強化全球化,對組織構造與業務流程進行大規模改革。改革的核心概念本身很好,是把品牌與區域部門,以縱軸、橫軸相交的矩陣式組織進行管理,但制度太過複雜,使員工的注意力都放在公同內部與流程,因此儘管成本增加,成長卻依舊陷入遲緩。

為了重整 P&G度過此次危機,艾倫·萊夫利 (Alan G. Lafley)出任新 CEO。甫一上任,他立刻堅定提出「Consumer is Boss」的聲明,「顧客才是老闆」說起來天經地義,但我和同事們一開始都對這句話沒什麼感覺。不過,他並非草率變更組織和流程,他要大家別把注意力放在公司內部,專心緊盯顧客,討論時始終提問 「顧客是誰?」「對顧客來說有什麼意義?」不久後,公司內的討論主題立刻變成了「顧客 」,不再是哪個部門的誰有決定權、總公司有什麼意見。

結果 P&G 從谷底實現了V形反轉,飛躍的成長更勝以往。之後公司雖然也實行了各式組織改革,但都不過是在實踐 「顧客才是老闆」,這個簡單的價值觀改變了被複雜組織與流程拘束的員工思維與行動。(P9)

N1分析

以顧客為起點的概念,是以一名顧客為出發點,找出商品或服務新的可能性。從徹底理解一個顧客,導出有效的對策並擴大展開,接著視顧客區隔的人數或結構比 (%) 的變動,來驗證行銷投資的效果。自家品牌就不用說了,面對競爭品牌的商品、服務,若能用簡單可行的調查分析競爭者的顧客群,也能應用在開發新商品,此外,也可以應用於 B2B。

一次只聽取一位顧客的意見稱為 「 N1分析」,再透過此方法找出商品或服務吸引人的魅力與需求,也就是「創意」。定量的問卷調查或統計分析,對於限縮假設或驗證概念很有效,但光憑這麼做,無法獲得打動人心,進而引發行動的「創意」。(P14)

創意=效益+獨特性

對手做什麼根本無關緊要

有稀世行銷天才之稱的史蒂夫·賈伯斯 (Steve Jobs)留下了這樣的言論:「當你想追求美女時,情敵送了十朵玫瑰花,你就送十五朵嗎?這麼想你就輸了。對手做什麼根本無關緊要,看透那個女生真正想要什麼才重要。(P31)

行銷 vs 選禮物

行銷和選禮物有相似之處,成功的行銷,一切應該以 「單一顧客」 (N1)為基礎來思考,從深入理解其生活開始;規畫或行銷所追求的重點是,徹底以 N1 為出發點,不求平均值或最大公約數,而是有獨特性的「產品創意 」與 「傳播創意」。

另一方面,行銷和選禮物的不同之處,在於不能取悅一人以後就結束了,獲得 「創意 」後,應該用數量調查或試銷,驗證是否對其他人也有效,再進行投資;此外,必須評估實際試驗之後,其結果所帶來的顧客行動變化與心理變化,累積學習,讓事業持續成長。以宏觀的層次掌握顧客的變化,推算數量上的機會與風險也顯得十分重要,總之,宏觀與 N1的微觀,兩方面的觀點都不可或缺。(P51)

消費者 A&U 量化調查框架

所謂的心理數據,對象是顧客腦中的認知或形象、態度等心理狀態,換句話說,相對於看得見的行為,指的是看不見的內心狀態。

首先要以量化調查進行數據分析。代表性的問題為以下五個:

1. 品牌的認知 (是否知道品牌名稱)
2. 品牌偏好度 (是否想買這個品牌,或是想用這個品牌)
3. 屬性形象 (以形容詞或擬人化的方式,表達造成怎樣的認識、給人怎樣的功能印象或效益屬性)
4. 媒體接觸 (包含大眾媒體、社群網路類的數位媒體,一般的媒體接觸習慣或信賴度)
5. 廣告的認知通路 (何時、在哪裡、透過怎樣的媒體或機會認知品牌,是否形成品牌印象)
  (P74)

行為數據與心理數據

從區間的比較,導出顧客化的假設

從區間的比較,導出顧客化的假設 (P77)

![](http://tsfile.xichuangzhu.com/ERYLGDTOdBL2BERfQF42LxB)

歐舒丹的初次顧客化行銷策略

二〇一五到二〇一六年的歐舒丹,具備龐大有品牌認知但仍未購買的區間客群,因此需要的是讓此一階層達成第一次購買,顧客化的行銷策略。透過反覆 N1分析,發現了 「買給別人禮物,而非買給自己」的購買需求,可能成為許多顧客第一次購買的機會,於是提出 「每個人收到都會開心的禮物 」的口號當作 「傳播創意」,大大提升了一般顧客的人數與購買量。明確斷言 「禮物 」擁有獨特性,每個人收到都會開心,也就是送禮物的一方 「不會送錯禮」,成為第一次購買的強大效益。(P81)

十次一人 vs 一次十人

在忠實顧客層實行約十人的調查,一定可以找出三、四個可能的契機,包括為什麼對品牌忠誠、為什麼會開始使用,接著繼續在一般顧客、有認知但未購買顧客、未認知顧客等區間進行 N1 分析;如果此時在忠實顧客層所得的契機,未出現在其他客層,那就是良機了。把此一事實或傳播內容當作「產品創意」,於 N1訪談時試著打聽 「如果有這樣的提案你覺得如何」,若能得到多人的良好回應,預估即有可能得到極大的報酬率。

重要的是找到引人注目的體驗或認知,而非追求「N= 10」的平均發現。十人畢竟是「N= 1」乘以個別的十人,而不是 「N =W」的一個群體。(P84)

AARRR

量化與質化

其實本書的書寫也設定了具體的N1。那就是一九九七年在 P&G 迎接品牌經理職務第三年,二十九歲的自己。我徹底追求在二十多歲時學到的行銷理論和量化分析,用以建立策略,在日本市場上推出第一個新品牌,才半年就默默無聞,讓我感到過去未曾體驗過的巨大挫折。雖然重新驗證好幾次數據和邏輯,卻找不到決定性的錯誤,結果我也找不到解決的方法,最後放棄了這個品牌。我對和我一起努力過來的屬下和同事感到滿滿的歉意,還沮喪到認為自己身為行銷人員的職涯也結束了,但幸好我有最後的機會,下一次交由我負責的護髮品牌在短期內成功成長業績,總算和我之後的職涯有所聯繫。

這個我最後下定決心努力的護髮品牌,並未進行任何調查或數據的邏輯建構。首先由或自己充當使用者巡迴零售店,接觸商品貨架,購買、使用各種商品後,追求自己覺得有趣之處。我直接和很了解使用者的髮型師談話,甚至出席造型師進修會,我實踐了逆向的方法,光憑著來自具體 「某人」的強烈反應去思考 「創意」,並由此逆推行銷策略,再做量化調查確認。

原因是我想起了當我負責的品牌結果失敗時,前輩曾給我的建議:「請憑你的心去感覺而不是用頭腦思考」、「不要把使用者視為對象,必須和他的感覺有共鳴,『帶入自己』」。當時我不懂他的意思是什麼,甚至覺得既然數據和邏輯都正確,你給我這種老派的建議讓我很為難。如果我當時能理解這番話的深意,我想結果應該大不相同。(P253)

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