Robert McNamara 越戰 管理

  • 產官學界經驗完整:哈佛商學院教授,福特汽車總裁(15年),國防部長(7年),世界銀行總裁(13年)
  • 紐約時報訃聞(2009):一場徒勞無功戰爭的設計師
  • 近代管理學成就的集大成,也代表了近代管理學的限制
  • 經濟學背景,進入哈佛商學院,當時主流是將計量分析與管理決策結合,「在數字上管理」。
羅伯.麥納馬拉(Robert S. McNamara)的職業生涯,橫跨學術界、私人企業、政府與人道服務領域。1940年代初期,他是哈佛商學院的教授;後來在福特汽車公司(Ford)擔任高階主管15年,而且在1960年成為福特汽車總裁;在甘迺迪(Kennedy)與詹森(Johnson)總統任內,擔任國防部長七年;後來,轉任世界銀行(World Bank)總裁13年。當然,在許多人眼中,麥納馬拉的成就,因越南的悲劇而籠罩了陰影。他在2009年以93高齡辭世時,《紐約時報》(New York Times)訃聞版的頭條,僅形容他是「一場徒勞無功戰爭的設計師」。他在越戰中扮演的角色,使他常被許多漫畫或文章諷刺,說他聰明但沒有智慧,滿腦子狹隘的計量方法,卻缺乏對人性的了解。有關越戰的種種爭議非常複雜,而且難以平息,但如果不能從麥納馬拉不凡的生涯中,汲取任何其他教訓,就是個錯誤了。麥納馬拉也許是最能代表20世紀管理學的人了。在他的遺澤中,我們看到近代管理學的功業,也看到它最令人困擾的限制。1)

數字化管理的成功:國防部

在國防部,麥納馬拉運用他拿手的嚴謹做法,來管理國防部這個龐大的軍事機構。在他上任時,美國各軍種各有自己的預算,而且各自推動發展自己偏好的武器系統。結果造成大規模的無效率,成效也頗成問題。麥納馬拉把美國軍火庫的效能,提高到最大程度,以最有效率的方式提供最佳軍力,並壓低單一軍種狹隘利益的重要性。他也徹底革新美國的軍事戰略,以堅持合理報復原則,並避免衝突升高的彈性應變政策,取代可能釀成大災難的大規模報復政策。他的做法讓美國國會耳目一新,共和黨的巴瑞.高華德(Barry Goldwater)稱讚麥納馬拉為「歷來最佳的國防部長之一,有如長了腳的IBM機器。」2)


1942 年,日軍偷襲珍珠港數月後,McNamara 獲邀加入國家統計管制部,與其餘八位組員負責收集歐洲及太平洋的空域資料,從而籌備空襲計劃。在一年間,McNamara 處理大量相關資料,包括起飛頻率、燃油耗量、機組人數、損失數目、所耗炸彈及命中率。考慮到戰機 B-29 的巨大燃油量,他擘劃出最具效率的空襲日軍路線;基於木屋數量、平民死傷率及打擊士氣的效果,McNamara 又提議以低空轟炸取代高空轟炸。3)

數字化管理的成功:福特

二戰之後,McNamara 與組員離開政府,轉換跑道,投身陷入營運危機的福特汽車公司。由於經常發問,福特員工稱他們為「Quiz Kids」,McNamara 等人則自我包裝為「Whiz Kids」。Whiz Kids 領導之下,福特改弦易轍:重組生產線以減低成本、成立流動現金管理制度、完整分析製車成本,目的在於出產最具成本效益的汽車。兩年之內,福特轉虧為盈。4)

數字化管理的成功:理性目標與決策管理

不論是在福特公司或在國防部,在企業界或是追求人道目標,麥納馬拉的指導邏輯都是相同的:目標是什麼?不管是人力或材料資源方面,我們面臨什麼限制?如何以最有效率的方式來分配資源,以達成目標?在艾羅爾.莫里斯(Errol Morris)製作、贏得奧斯卡金像獎的紀錄片「戰爭迷霧」(The Fog of War)中,麥納馬拉把他的做法概括為兩個原則:「效率最大化」與「取得資料」。5)

失敗:越戰

然而,麥納馬拉的卓越強項也有陰暗面,在美國介入越戰的程度升高時,那個缺點就暴露了出來。一味依據量化資料來進行理性分析,鑄成了大錯。問題在於,很難量化的資料往往遭到忽視,而且沒有辦法衡量一些抽象的因素,像是動機、希望、怨恨,或是勇氣等。很久之後,麥納馬拉才了解這個錯誤:在沒有戰線的戰爭中,不確定要如何評估結果,於是軍隊試圖以量化的方式,來評估戰爭的進展。他在1995年出版的回憶錄《回顧》(In Retrospect)中寫道:當時,我們未能看出現代化且高科技的軍事設備、軍隊與教條,在面臨非常不傳統、士氣高漲的人民運動時,會受到什麼限制,我們一直都沒有看出這點。」6)


對 McNamara 而言,戰爭是一場「屍體點算」(body count),誰殺得多,誰就勝利。的確,單看數字,美軍陣亡 58,000 人,越共傷亡率則是 20 多倍,美國其實贏了越戰。McNamara 的戰略基於一堆統計數據:炸彈噸數、截獲船隻、佔領地帶;一味奉行數字管理模式,忽略了其他戰爭要素,例如南越對同胞放軟手腳,士氣低落;北越卻視之為獨立戰爭,死不投降。另外,McNamara 也低估了美國民眾的反戰情緒。他之所以無視人民期望,是因為情緒無法被量化。7)

失敗:量測品質

數字管理另一問題,出於數據身上。1968 至 1973 年間,美軍發起「Igloo White」行動,動用大批戰機在越南灑下 2 萬枚電子感應器,這些植物狀的裝置能偵測周圍聲音、體溫、尿液、地面震動(特別是貨車),並將資料傳送至空軍及駐泰國司令部。當偵測到反應,電腦上的地圖便會閃現白光,經 IBM 360/65 計算目標移動速度後,美軍就會向轟炸機下達攻擊指令。全知遙控操作彷彿第一代電子遊戲。 若據統計,Igloo White 行動十分成功,數以千計越共貨車被毀,截斷敵軍供給路線,不枉豪花 10 億美金。不過,國會調查員卻質疑行動成效,始終螢幕統計未能反映實質傷亡,而越共亦持續向南部供應補給,甚至成功偷運坦克。直至 1972 年,美軍才發現數據本身有紕漏,一來感應器並無填滿整個路徑,二來越共破解了感應器手法,以尿袋和貨車錄音誘騙美軍誤炸。8)

失敗:缺乏理解 (資料不等於情報)

麥納馬拉的晚年一直在身體力行這項守則。他走訪古巴,與卡斯楚(Fidel Castro)會晤,希望更深入了解1962年的飛彈危機,以找到辦法,來避免未來再度發生核武對峙的局面。他訪問越南,與北越軍隊指揮官武元甲(Vo Nguyen Giap)會面,以找出美國在越戰中,究竟是在什麼地方出了差錯。一個關鍵的見解是:最重要的是能對敵人感同身受,努力以他們的方式了解世界。 他的結論是,古巴飛彈危機能和平解決,是因為美國外交官了解前蘇聯總理赫魯雪夫(Premier Khrushchev)的想法。但在越南的情況中,他承認,美國誤解了對手的動機與當務之急。麥納馬拉回憶說:「我們把越戰視為冷戰的一環,但他們認為越戰是內戰。」9)


麥納瑪拉是個一流的管理專家,他只相信效率、數據和報表,他也是以企業管理家的腦袋和心態去執行越戰。但他完全不懂亞洲史、東南亞政治、越南殖民史和越共成長史,也不了解中越關係史。他就像冷戰時代絕大部分美國軍政領導人一樣,一致認為越戰是中共、蘇共和越共共同設計的吃掉南越、征服中南半島(印支半島),進而赤化整個東南亞的戰略雄圖。一九七五年四月越共打垮西貢政府,三十四年來,越共未征服中南半島,東南亞亦未被赤化。 10)

晚年:理性非萬能

在2005年,麥納馬拉89歲生日之前數個月,他回到哈佛商學院,和學生談到決策這個主題。他強調的幾個重點包括:不論理性的威力多麼強大,單靠理性無法拯救我們;人類也許立意良善,但並不是萬事通;我們必須設法對敵人感同身受,而不是把他們妖魔化,不僅要了解他們,也要探究我們的假設是否正確。11)