[Clip] 頭腦信託、事後檢討

皮克斯動畫工作室(Pixar Animation Studio)的創意方法

Ref.

Braintrust

  • 顧問團或委員會:由專業、可信任的、願意提供建設性意見的人士組成。
    • 無我:這些人不是來證明自己比別人優秀。為了別人更好才提出問題。
    • 信任與不留情面:相信所說的都是為了作品好。
  • 無權力、無強制性:純粹交流,會議本身沒有決定做或不做的權力。權力仍然在作品原本的創作者身上。
電影製作人的「創意頭腦信託」(creative brain trust)

這個團體的成員,是約翰.賴賽特及八位導演:安德魯.史坦頓、布拉德.博德(Brad Bird)、彼德.達克特(Pete Docter)、鮑伯.彼德森(Bob Peterson)、布蘭達.查普曼(Brenda Chapman)、李.恩克里克、蓋瑞.萊茲壯(Gary Rydstrom)、布拉德.路易斯(Brad Lewis)。每當導演或製作人覺得需要協助時,就可以邀請這個團體(以及任何他們認為有幫助的人)來開會,報告目前工作的進展。
接下來,是兩個鐘頭你來我往的熱烈討論,談的全都是如何讓電影更好:大家都沒有自我中心的意識,也不會為了禮貌而手下留情。這種方式能行得通,是因為每位參與者都學會彼此信任與尊重。他們知道,從同仁那裡聽到問題,你還有時間改善;如果是從觀眾那裡才聽到的,想改善也為時已晚了。這個團體解決問題的威力十足,令人備感振奮。

經過一番討論後,該如何聽取建言,取決於電影導演和他的團隊,其中沒有強制性,而頭腦信託也沒有主導權。這樣的權力運作極為重要,因為信託成員可以自由而毫不修飾地表達專業意見,而由於導演也不受掣肘,就有意願去尋求協助並充分思考各項建議。
我們花了一段時間才學會這種方式。但當我們打算把頭腦信託模式套用到電影的技術領域時,一開始卻行不通。我後來才弄清楚為什麼:因為我們賦予這些負責檢討團體一些權力。直到我們表示:「這純粹是同儕間彼此交換心得,」氣氛立刻為之一變,檢討議程的效果也顯著改善。
創意頭腦信託源起於「玩具總動員」。那部片子製作時發生過一次危機,因此,約翰等四人發展出一種特殊的關係:他們才能卓越,可以相互補強;而且相知甚深,討論時可以激烈地針鋒相對;大家都知道,這些激烈的情緒是對事不對人。

事後檢討

  • 列出五件會再做的事情
  • 列出五件不會再做的事情
在「蟲蟲危機」結束時,我們首次舉行事後檢討,結果相當成功,但之後的效果就差異很大,因此也讓我反思該如何改進。

我觀察到一個現象,就是事後檢討雖然可以學到東西,但大家卻不喜歡。領導人自然想趁此機會表揚團隊成員,而一般人則想談論做對的部分,而不願提及出錯的地方。畢竟在一部片子耗上好幾年後,每個人都只想往前走。如果放任不管,他們一定會操弄這個程序,規避讓人不快的部分。

有三種簡單的技巧,可以克服這些問題:首先,改變事後檢討的進行方式。由於檢討就是要記取教訓,如果重複同樣的形式,往往只會得出相同的教訓,沒有什麼意義。其次,請每一小組列出前五件他們會再做的事,還有前五件他們不會再做的事。因為平衡提及正面與負面的事情,大家應該會覺得比較安心。最後,檢討時運用大量資料。

由於我們是創意組織,一般人可能認為我們做的許多事都無法測度或分析,其實並非如此。我們的流程涉及的活動與作品大都可以量化,至於各種事情發生的頻率,某些事多久必須重做,乃至於某件作品送往其他部門時是否全部完成等,也都有完整紀錄。這些資料能很公正地呈現事實,供大家進行討論,並挑戰全憑個人印象而來的假設。